Веселка Цочева,
мениджър "Обучение и развитие",
Consul Team
Представете си следната ситуация: обаждате се в компанията доставчик, с която работите от пет години, но попадате на непознат служител и тъй като търговецът, с когото обикновено контактувате, го няма, предавате на неговия колега вашата заявка. А изпълнението й, естествено, е спешно. След два дни все още продължавате да чакате заявката да бъде изпълнена. С учтив, но леден тон се обаждате в компанията и този път попадате на търговеца, който обикновено ви обслужва. В течение на разговора разбирате, че той изобщо не знае за какво става въпрос, а заявката ви дори не фигурира в компютърната система на фирмата. Ако попитате мениджъра на компанията доставчик защо се е стигнало до тази ситуация, вероятно той би отговорил:
"Защото хората не могат да работят в екип"
И тук попадаме на една от най-честите заблуди защо вътре в организацията работата не върви. Всъщност понятието "работа в екип" е толкова многостранно и всеобхватно, че се възприема като първопричина за повечето несъвършенства в компаниите. Факт е обаче, че конкретната ситуация (която е само един от безбройните примери) има много малко общо с работата в екип. Да, в случая са били нужни съвместни усилия, комуникация и взаимозаменяемост (които между другото не са били налице), но това не предполага една от най-съществените характеристики на работата в екип, а именно -
споделената
отговорност
при полагането
на общи усилия
за изпълнение на съвместна задача и постигане на една цел. Задачите са били строго индивидуални и това, че за единия от служителите не са били типични (т.е. свеждат се до поемане на задължения на негов колега) не ги прави "по-екипни". На практика се получава съзнателно размиване на личния ангажимент, което се обяснява с "ето, аз помогнах на колегата, като поех обаждането и от тук вече е негова отговорност да довърши работата". В този смисъл проблемът е, че често работата в екип се възприема като алтернатива на дефинирането на индивидуални задължения и отговорности. Например "трудно ми е да определя кое е приоритетното задължение на Иван и кое на Стоян, затова нека задълженията им да са общи". Хитро, но не съвсем... Защото и Иван, и Стоян ще бъдат в правото си да кажат: "Защо това не го свърши другият?". Следователно една от основните причини за дискредитирането на работата в екип е порочното й възприемане като несъвместима с поемането на ясно определена индивидуална отговорност.
Защо всеки тегли чергата към себе си?
Причината е доста прозаична и в известен смисъл разбираема. Едно от "несъвършенствата" на работата в екип е свързано с това, че индивидуалният принос трудно се отличава и не се възнаграждава като лично постижение. При работата в екип определящ е крайният резултат, който обаче се разбира като продукт на всеобщите усилия. Следователно доста служители, особено онези с по-индивидуалистична нагласа, не се чувстват комфортно в подобна ситуация и се стараят да изпъкнат. В допълнение тяхното желание за дистанциране от групата се подсилва и от факта, че при неуспешни усилия за постигане на общата цел те се разграничават от "онези, които не са си свършили работата". Тук обаче е налице съществен проблем, а именно липсата на "широко разбиране за отговорност" у въпросните членове на екипа. Какво означава това? Обикновено като доказателство за своята отговорност служителите казват: "Аз в продължение на 10 години работя за компанията, винаги съм си изпълнявал задълженията по длъжностната характеристика и никога не съм оставял днешната работа за утре". Това, което липсва, е интересът и ангажираността с изпълнението на общата, крайна цел. "Аз си свършвам моето и не ми трябва да се занимавам с Петко, който го мързи, скатава се и е некадърник". Вярно, не е най-голямото предизвикателство да коригираш хората в екипа и да проявяваш грижа за това, дали те са изпълнили своята част, но част от личния ангажимент при работата в екип е да се съдейства за реализиране на крайната цел.
Липсата на ангажираност пречи на екипа
Често участниците в даден екип изпадат в безтегловно безразличие относно постигането на общата визия поради факта, че тя не им е ясна. Ще попитате: "Как е възможно?". Оказва се, че е възможно, защото това, което е очевидно и нормално за вас, на други може да се струва излишно или непонятно, най-малкото защото не им е обяснено каква ще е тяхната полза. Освен това хората не са склонни да следват идеи, които са им наложени от някого, дори когато са наясно с причините. Ако те не са били въвлечени в определянето на общата цел, шансът да повярват в нея и да я прегърнат е минимален. Ще кажете: "Крайната отговорност нося аз, следователно имам правото да определям самостоятелно и посоката, която да следва екипът ми?" и ще сте прав. Отговорността е на мениджъра, а оттук и крайното решение следва да е негово, но... той винаги може да поиска мнение и съвет от хората, с които работи. След това вече ще има правото да избере дали да го приеме или не. Личната отдаденост за реализиране на общата цел може да бъде съкрушена и когато помощта е еднопосочна. Ако член на екипа има усещането, че няма подкрепа от околните и че не може да разчита на тях, постепенно, съзнателно или не, той започва да им отвръща със същото. И оттук започва дяволският кръг, а за да се излезе от него, са необходими неимоверни усилия. А когато е налице и усещането, че безотговорността на околните остава безнаказана, резултатите са същите. За да се осигури ефективност на работата в екип, е нужно да се създаде механизъм за вътрешен контрол -
"проверявай, за да
можеш да се довериш".
В крайна сметка популизъм ли е да се говори за единство на действията, когато всяка компания е съставена от хора, всеки от които има различни интереси?
Отговорът е категорично "не", но естествено този принцип за единодействие следва да бъде подкрепен от съвсем прагматични и формални механизми, които да обединяват интересите на компанията с тези на отделните служители. И при работата в екип има индивидуални задължения, следователно е възможно системата за оценка на индивидуалната работа да отчита личния принос, дори в рамките на общата дейност. В тази връзка, системата за възнаграждение трябва да зависи не само от груповите резултати, но и от постигането на дефинираните индивидуални цели. Политиката на професионално израстване следва да отчита ангажираността и приноса на отделните служители към груповата работа. Не бива да се забравя, че хората с индивидуална нагласа по-трудно могат ефективно да се адаптират към дейност, изискваща активна съвместна работа. Затова служителите в един екип трябва да се подбират така, че да са в състояние да следват една обща посока - или да летят, или да ходят, или да плуват, но да не са като орела, рака и щуката...
