През последните години все повече западни компании се отказват от отрицателните средства за стимулиране на служителите, дори и в периоди на икономическа рецесия. И в това отношение компютърният гигант IBM е лидер. Компанията въвежда този принцип още преди няколко десетилетия, като в своите системи за контрол и стимулиране на персонала се премахват всякакви форми на заплаха и наказание. Оттогава е прието хората от по-ниските нива в йерархията да бъдат третирани не като подчинени, а като партньори. Упражняването на принуда върху персонала на практика не водят до по-съвестно изпълнение на задачите.
Отрицателните стимули пораждат отрицателни резултати
Те най-често водят до съпротива и ескалиране на напрежението във взаимоотношенията на работното място, влошаване на дисциплината, повишаване на брака и разхищението на материали, увеличаване на текучеството и т.н. У нас липсата на традиции в стопанското управление рефлектира негативно и върху системите за стимулиране. Наблюденията показват, че в повечето фирми все още се прилага един удивително беден репертоар от средства за стимулиране: похвали и наказания, когато се налага, но общо взето трудовото възнаграждение си остава стимулът, който се смята за единствено важен.
Несъмнено парите са важен, но не и единственият стимул за работа, както и нуждата от материална осигуреност не е единственият мотив, от който човек се ръководи в своето трудово ежедневие. Служителите имат нужда от изява и признание, уважение, възможност за професионални успехи, както и от доверие. Как да мотивираме хората си чрез метода на участие?Този похват се базира върху удовлетворяването на по-широк кръг потребности на хората като условие за нарастване на тяхната трудова мотивация. Неговото прилагане е в прерогативите на висшия мениджърски състав.
Спечелете съюзници
Упълномощени представители на висшето ръководство предприемат серия от срещи с персонала. В подходяща обстановка мениджърът следва да предразположи служителя към спокоен и откровен диалог, като демонстрира дух на добронамереност и откритост. Разговорът започва с по-общи въвеждащи въпроси като напр. "Как сте, как се чувствате, всичко наред ли е при вас", и се насочва към по-конкретни, като "Липсва ли ви нещо на работното място, срещате ли някакви трудности там", бихте ли разказали как вие възприемате въпросните проблеми" и т.н. За да избегне излишно колебание и нерешителност в поведението на служителя, с позитивен тон водещият следва да го увери, че може свободно и без притеснения да сподели всичко, за което смята, че спъва работата му, всичко, което се нуждае от реорганизиране. Причината е, че ръководството желае да проучи проблемите във фирмата с цел те да бъдат преодолявани. Разговорът следва да завърши с размяна на мнения за това какви са възможностите за решаване на обсъжданите пропуски и каква е личната готовност за участие в този процес. В резултат от такива срещи ръководството добре ще знае на кои служители ще може да разчита при решаването на проблемите във фирмата и кои не са склонни да поемат отговорности извън преките си служебни задължения.
Насърчете служителите да участват
На този етап е важно всички служители, които имат желание за сътрудничество, да бъдат въвлечени в по-отговорни дейности, като им се даде право да участват в анализа на проблемите и вземането на решенията. Прилага се във фирми, в които едноличният стил на управление не успява да мобилизира достатъчно персонала. От размера на организацията, както и от волята на ръководството зависи каква форма на участие в управлението ще бъде възприета.
Поканването на всички членове да се включат в обсъждането на важни проблеми има благотворен ефект не само за тяхното решаване, но и върху по-нататъшните трудови взаимодействия. Това обаче е приложимо в малки фирми. В по-големи организации се прилага принципът на представителството. Упълномощени специалисти от различните отдели участват не само в определянето и разпределянето на оперативните задачи, но и при вземането на по-генерални решения заедно с преките си ръководители и висшите мениджъри. Управител на софтуерна фирма неотдавна сподели, че от известно време счетоводната програма, която те произвеждат, е една от най-търсените на пазара, и то откакто в екипа, който планира нейното усъвършенстване, са включени - не само шефовете на отдели (технологичен, търговски и др.), не само експерти - счетоводител и юрист, но и самите програмисти, работещи върху нея.
Даването на права за по-широко участие, произвежда силен мотивиращ и консолидиращ ефект в организацията. Как става това:
Когато членовете на фирмата биват канени да изказват своите професионални мнения по въпросите на работата, това повишава тяхната самооценка и удовлетворява тяхната потребност от изява и уважение;
Участието на служителите в обсъждане на цели и задачи и вземане на решения ги обвързва много по-тясно с тяхното изпълнение. Обратно, служители, на които се спускат взети "отгоре" решения без тяхното участие, са доста по-неангажирани с тяхното изпълнение;
Накрая, участието снабдява служителите с далеч по-пълна и ясна информация за служебните задачи - така най-добре знаят какво се иска, как да се направи и пр., което е гаранция за добрата работа.
Оттук идва и мотивиращата сила на участието.
Всеки опитен мениджър знае, че много по-активни и ангажирани със задачите са тези служители, на които се дават по-широки възможности за изява като специалисти. През 1998 г. наша фирма за сладкарски изделия се опитва да излезе от трудното положение, в което беше поставена от турски конкуренти, посредством модел на участие. След диагностика на проблемите, проведена от консултант, целият персонал е поканен да участва в планирането и подготовката на нов, изцяло обновен асортимент. Ръководството е изненадано - обикновените работници в цеховете се включват активно и даже са автори на най-интересните рецепти за новите изделия. Така за около година фирмата не само възвръща пазарните си позиции, но и започна да отваря нови работни места.
Моделът на участие има ефекта дългосрочно да сплотява и обединява хората около фирмените цели и задачи, защото те вече ги възприемат не като чужди и натрапени, а като свои. Затова и резултатите най-често водят до намаляване на отчуждението и укрепване на доверието между шефове и подчинени. Премахва се чувството за незаинтересованост и апатия сред персонала. Неутрализират се съпротивителните сили и се усилва духът на сътрудничество в организацията. Изгражда се благоприятен психологически климат. Повишава се равнището на мотивацията за работа. Всичко това води до много по-пълноценно използване на хората във фирмата и като резултат високо нараства нейната организационна ефективност.
